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2009年终于过去了，回过头看看自己，真的感觉没有什么大的变化，有时候被老婆提到这个，自己也觉得很惭愧。每年都是一样的辛苦工作，虽然很多地方自认为做的还不错，但是似乎不时很让领导赏识。 有时候挺郁闷的。 回想起自己09年作为一名基层管理者，很多地方做的不够好的，如：对下管理做的还不错，对上管理做的却很欠缺。 另外，难以长久的保持激情。 缺乏创新的活力。这些都是我自省过程中觉得自己需要改进的地方。 10年我也给自己列了10个目标，我希望上半年能完成其中的6个，下半年完成其中的4个。 在保持持续不断的激情的同时，也加强自身的学习和提升。 多抓住一些表现的机会，通过充分的准备来弥补临场发挥不足的问题。 坚信：坚持就有机会。

　作为一个社会经济组织，企业生存和发展的基础是赢利。企业里利润说明一切、效益决定一切。如果一个企业没有利润做支撑，即使拥有再优秀的员工、再大规模的资金、再好的技术产品、再高的品牌形象和再顺的外部环境，也会很快陷于困境甚至倒闭。 因此，从企业经营角度来说，一切与赢利无强相关的组织和个人行为，都属于无效劳动，只能算是人、财、物、时间等资源的浪费，没有任何经济价值。这就要求，企业在经营过程中的每一个企业行为，包括各级管理者、经理的每一个行为、员工的每一个行为，都要引导、限定于能否为企业创造增值利润的方向和范围上来。 企业保持可持续发展的核心竞争力的关键要素在于经营管理层识别商机、整合资源、运用资源的能力。因此，企业经营管理层的职业素质和职业能力如何是影响企业经营利润的关键因素。 管理的基本原则： 按照巴罗特的观点，任何一个组织的经营管理系统都可以划分为四个子系统：决策系统（规划计划）、信息系统（沟通反馈）、组织结构系统（生产控制）、人员系统（执行协调），四个子系统重要度排序以人员尤其是各级管理人员为优先。 大中型企业管理的一般原则是：高层管人，中层管事，基层管过程。即高层要剥离日常事务，培养干部，战略规划；中层要身体力行，控制效量；基层要过程管理、现场指挥。此观点对我们小型企业的借鉴、启发意义是：小型企业管理分为两个层次：高层和中层。 高层管理者（董事长、总经理）的主要工作职责表现在战略层面上：管理职能主要是宏观上的：管人管事管方向、安人均利促创新，犹如柳传志先生提出的“定战略、建班子、带队伍”。 管人：——建班子。备好、选好、用好高中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部监督管理运作，以职责目标管理为中心，以明确责任、落实责任、考评责任为主线建立科学的干部绩效目标考评体系。有能上位，无能下位；有为升位，无为降位。“上级搭台，下级唱戏”，选拔合适的人在合适的位置发挥适当的表现，让“愿干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有前途”。企业必须首先建立一个团结协作、有执行力的管理团队，否则领导把任务布置下去之后，后面的人未必照能按上级的目标去做。优秀的管理团队即能群策群力，同时又能对最高决策者产生制约。没有优秀的管理团队就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以如何建立一个优秀的管理团队是企业人力资源管理最重要的工作。 管事：带好员工队伍，“做正确的事”。企业战略目标分解量化到部门；发挥制度和机制的刚性约束作用，依靠科学的工作机制和制度体现公道和公正，强化制度的针对性，完善制度的科学性，细化制度的操作性将管理工工作所有操作环节和技术层面都制度化、流程化；在经营上遵循“大权独揽，小权分散”、“集中信息、协调运转，统一政策、自治经营，各司其职、有效制衡”原则；在日常决策上遵循“民主决策”、“权威管理”和“从贤不从众”原则，强化基层执行力度；在管理上遵循“人财物政信分线、研供产销运修服分块”原则，在分配上，处理好股东与董事会、董事会与经营管理层、管理者与员工、伙伴与客户、部门（分支机构）与企业、企业与社会的利益平衡关系。管理仅仅靠人的觉悟是靠不住的，而制度才是起根本作用的。 管方向：一方面，架起与战略匹配的组织框架，建设企业文化，界定使命、规划景愿，制定战略并设计实行战略的战术步骤，将企业决策者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，通过建立信息沟通系统，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。好的沟通制度。另一方面建立科学的决策系统，要通过沟通机制发现好的点子，用好的措施、制度把好的点子转化为好的工作思路，从而产生好的工作效果。从战略角度把握好企业投资项目发展方向、确保经营决策、项目决策的正确性，不断发展创新企业盈利模式。 高层的关键绩效评价指标是：资本经营业绩指标体系（净资产收益率、资本积累率、营运指数、总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可持续增长率、资金回报率、年度每股红利率）。 中层管理者（事业部经理、职能科室）的管理职能主要是微观上“管事管物、管质管量、管细节管过程”：管理好事务和作业过程，即“正确地做事”。 一方面，从经营策略层面上管理好事务：坚持用严格的制度约束人，用良好的作风影响人，用先进的典型引导人，着力营造环境温馨、学习舒心、工作安心、生活开心的企业文化氛围，营造有利于工作人员个人发展、同事协同进取、部门团结和谐的人文环境；分解利润目标和任务到岗位人头；优化本部门的制度、规范、流程；使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人；讲究方法措施，高效地营运项目和妥善地处理日常业务，重在技术创新、市场开拓、规模扩展。 另一方面，从微观角度管理好具体作业过程：掌握成本、质量、进度、安全和效率、效益，保证本部门在规定时间周期内按质按量、按标准按流程完成企业的利润目标和其他任务，从而促使企业不断地发展，实现企业价值的最大化。 事业部的关键绩效评价指标是：资产经营状况评价指标体系（资金周转率、现金回收率、成本收益率、销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、流动比率、客户满意度）。 众所周知，事业部经理是企业从战略到目标的转化者，是企业利润目标任务的具体执行者、组织者和推动者，由于企业目标总是分解到各生产事业部门去完成，所以，在企业发展过程中事业部经理的职能作用不可忽略。 问题是：事业部经理要具有哪些能力，才能胜任企业交赋的职责和任务呢？ 我们认为，事业部经理要完成企业生存与发展所赋予的职责和任务，必须在具备开拓意识、创新意识和团队精神等素质的基础上，同时具备一系列经营和管理能力。首先，必须具有管理方面的能力：主要是具有规划能力、控制能力和执行能力；其次，必须具有经营方面的能力：主要是具有在识别问题、识别商业机会、识别内外部环境基础上的开拓创新能力，独立决策能力和提出较优解决方案的能力。 1．管理能力 管理能力。对于企业事业部门经理来说，管理能力主要体现在三个方面：规划能力、控制能力和执行能力。 规划能力，是在企业现有的内部、外部环境条件约束下，组织、调动可以动员的资源（资金、项目、人员），创造性完成部门的利润目标。 事业部经理要做到心里有数，事前要规划、预算（一般说的是做专业的计划plan）.明确部门已有多少资金、多少人、多少项目，一方面，要完成即定的利润目标，还需要组织调动多少资金、多少技术、业务人员，另一方面，还需要拓展哪些市场、业务项目才能找到新的利润增长点。 控制能力，是一个优秀事业部经理必须具备的能力。包括时间控制管理、业务进度控制管理、质量控制管理几个方面。 时间控制管理，控制时间就是科学地管理自己的时间段，控制单位时间的产出效率。效率和效益成正比。没有效率，就绝不会有效益。 时间管理强调效率，在内完成的工作越多，效率越高，部门创造的价值就越多。懒懒散散地干工作，只是在混日子，而不是在搞企业。试想，10年完成利润目标10万元和在3年、1年、1月期间完成10万元，其管理能力有无差别？ 业务进度控制管理。不会控制进度的经理，不会真正懂得企业管理。事业部经理要善于管理安排自己的工作进度，每天要把计划安排做的工作，按重要度分别记在工作日志上，以计划进度作为标准去努力完成，不要寻找完不成任务的借口和所谓理由，这是不负责任的表现。 质量控制管理，就是要严格按照标准体系控制好采购、生产、销售、服务等每一个工作流程的质量，尽量避免和减少损失。不断修订详细的作业标准，然后通过规范业务流程进行过程控制的过程，这要求事业部经理要能给下属指示、宣传标准和按标准进行现场监控、指挥，并不断完善修订之。 执行能力，企业每给定一个目标、任务，事业部经理即应在规定的时间期限内在当前的资源前提下独立组织本部门的人力、物力完成既定量工作任务。“没有条件，创造条件去完成”是事业部经理执行能力的体现。政客可以“一顶二拖三胜利”，企业管理者却不允许把责任上交下推、左右踢球。 2．经营能力 事业部经理经营能力包括：开拓创新能力，独立决策能力和能识别问题、识别商业机会、提出较优解决方案的能力。 企业的生存发展，要求事业部经理不但要具有管理能力，具备经营能力，还能正确处理管理与经营的关系。 3．管理与经营的关系。 管理注重内部生产扩展，重点在节流，通过管理可以降低成本，提高效率，运转有序。经营注重外部市场拓展，重点在开源。企业离不开管理，但更需要经营，因为“开源比节流更重要”，企业必须要有赢利才能生存发展。事业部经理要对股东、员工的利益负责，确保投资回报率的增长。我们不能说：今年、明年，我只达到能付足人员工资，就算不亏、保本，就行了。因为企业的支出，不仅包括人员的工资、电话费，还要包括折旧、房租、水电费、业务招待费、还有税收、还有大量的广告费用、还有时间成本、利息，等等。如果在1年内没有效益、获利，员工还可以等待，投资者还可以等待。但是，如果2、3年都还没有见效，还没有在本行业中建立一个可以持续赢利的经营项目，那么，员工的待遇上不去，企业留不住人才，优秀的人才会流失，投资者也会失去信心。如此，企业怎么会有希望呢？我们的事业部经理们要重视这些问题。 首先，经营能力体现在要对项目从财务角度进行加减法计算，即预算投入与产出比、收入与费用比。 产出始终没有大于投入的项目，是失败的经营。经营能力可分为优、良、合格、差四个等级。判定经营能力的量化法则是，作为一个合格的中层事业部经营人员，至少要为企业创造高于自己工资报酬10倍以上的利润收益，良好的为20-50倍，优秀的则要达到50–100倍。 其次，经营能力体现在识别问题、识别商机、解决问题的能力上面，即拿得出较优解决方案。调研外部环境、预测行业未来，参与制订企业战略规划、拟订本部门的经营计划，并细化执行步骤、提出补救措施，确保其成功实施，这是事业部经理的基本职责。如果一个事业部经理长期拿不出赢利的经营方案，要么终止该部门的业务项目，停止运营，要么换事业部经理，让有此经营能力的人来承担相应的职责。 所以，事业部经理的经营管理职责，不仅仅就是安排部属，让他们去做一些日常性、常规性的工作，或自己亲自去完成一些事务性的工作（甚至是毫无目的地去做、毫无效率、效益地去做），更重要的是要能够给部门和下属一个清晰的赢利平台和清楚的目标、任务、利润指标、进度要求和权责范围、作业标准、工作流程、行为规范以及简单、高效的工作方法。 4．怎么办 人文学科可分为哲学、科学、艺术、宗教几大类。企业管理理论可分为价值分析和操作分析两部分，价值分析重点在于效率、公平的哲学思辨分析、伦理学分析、价值判断和规范性分析、实证分析。操作分析重点在于管理工具、管理方法、管理制度、手段等方面的分析。从管理实践上来看，管理操作无模式，管理工具、方法属于科学和艺术范畴，没有对与错、真理和谬误的价值判断，只有适用不适用的区别。 基于上述分析认识，企业决定加强对部门经理的经营管理的考核。企业决策委员会下达的各事业部门的利润目标任务，是指令性计划，必须按时完成，没有任何理由、借口去拖延、打折扣。事业部经理必须养成下级必须服从上级的良好习惯和工作作风。 … Continue reading →

部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。 合格部门经理的特质 1.持续学习的热情 知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。 2.高度的执行力 部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:①认真理解领会领导的意图;②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;③对领导的指示和安排进行有效的分解;④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。 3.高资源整合能力 当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候,部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。 4.有效授权 我们的一些部门经理通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。 5.不断创新 一个仅仅知道按领导意图办事的部门经理肯定不是一个合格的部门经理。而一个合格的部门经理则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的部门经理一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案,请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理。所以,要想成为一个合格的部门经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。 创新从以下几个方面入手 A认真解读企业的战略目标和年度经营计划,要充分解读企业的战略目标和年度经营计划。通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题:为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?如何分解并向员工传达这些目标任务?为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。 B重新定义员工的工作,在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。部门经理一定要做好职位说明书的后续管理工作,把职位说明书用起来,并在使用的过程中不断修订和完善。 C帮助员工制定关键绩效指标(KPI),一个合格的部门经理,首先就是要把自己的期望告诉员工。而要做到这一点,最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。 D辅导帮助员工提高绩效能力,确定关键绩效指标以后,部门经理应时刻关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。 E考核员工的表现并及时反馈,在制定绩效目标的时候,与员工约定好完成日期,也就是考核期限。当约定时间到来的时候,部门经理应及时对员工的绩效做出考核评价,并对员工进行反馈。 F帮助员工制定绩效改进计划,制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力,一方面是为下一绩效周期做好准备,使人力资本的功能得到充分的发挥。当绩效反馈完成后,部门经理和员工双方对员工存在的不足达成了共识,那么,就要根据员工的特点制定针对性的改进计划,以帮助员工在未来的时间内做得更好。   转自：http://www.justdunk.com/post/307.html